全  站关键词

国内建材行业经过十余年的高速发展，尽管市场成熟度相对于家电、日化等诸多行业来说仍处在一种较低的水平，但不少企业与经销商的营销水平及管理水平已经达到了非凡的境界，尤其体现在品牌建设、终端建设、渠道建设等方面。

相比之下，作为在室内装饰主材各品类中占据着极其重要地位的涂料行业，其经销商的营销行为又是处在一种什么样的水平呢？曾有学者将经销商的发展按经营管理水平的高低划分成为如下几个阶段：
一是夫妻店管理阶段。经销商刚起步时大多为夫妻开店，丈夫管销售，老婆管钱，多者再有自己的亲属当店员，所有管理夫妻一商量即成，无办公制度、业务制度，进货凭感觉，管理靠自己。作为一个品牌的加盟店、分销店尚可，但作为一个品牌的经销商、分销商均不够条件。

二是随意、感觉管理阶段。经销商也建立了一些基本的办公制度，整个管理过多地依靠老板个人的感觉，制度不能有效地执行。这一类经销商虽说也组建了基本组织结构，作了分工，但仍然靠个人智慧管理其企业，一人说了算，工作缺少计划和规划，员工无系统的培训与管理。这一类经销商也迫切想把企业做大，但心态上做不到对员工的信任，无法放权、授权，对其来说，制度建设反而不重要，最重要的是其观念的转变。

三是一般制度管理型企业。建立大部分规章制度，但缺乏系统性、科学性。工作职责和程序类制度非常缺乏，规章制度中的大部分为纪律性要求，员工对制度执行的自觉性不足，管理层对制度贯彻的监控不力，因而制度执行彻底性严重不足。这一类经销商企业中，制度过于僵硬，缺少团队合作的气氛，文化建设不足。

四是规范化管理型企业。企业内各个领域都已建立系统化、规范化现代企业制度，战略目标明确，组织架构合理、工作流程清晰、职责分工明确。已建立和有效运行现代人力资源管理体系，采用现代IT技术建立信息流系统，有效支援企业物流和事务流，并有完善和高效的对外接口。这类企业员工工作主动性、积极性处于较高层次，拥有较为齐全的优秀人才，客户和员工满意度较高，竞争力较强，年度销售额一般为正增长。

五是优秀企业文化导向型企业。达到这一管理水平层次的经销商企业，具备规范化管理型企业的全部优秀之处，除此之外，已建立或形成了优秀的企业文化。优秀企业文化是企业核心竞争力长期处于优势的基础。世界上的“百年老店”无不因其有优秀的企业文化，不论外部世界变化多端，还是内部高层管理人员的更换，都经久不衰。先进的产品技术，优秀的管理方法，不可多得的管理人才，高级的设备等等，你的竞争对手都可以拥有，即这些都具“可复制”性。但是唯有“企业文化”不可复制，你的竞争对手不可能拥有与你企业一样的企业文化。

结合上述的阶段划分，再结合涂料行业的各大媒体的调查，分析得知：目前的涂料经销商仍处在夫妻店管理阶段的所占比例可以说与销售额低于100万的所占比例大致相同，大部分经销商处在随意、感觉管理阶段，只有极少数的经销商可能会达到一般制度管理型阶段。

从另一个角度来看，目前同时经营其它建材品类中优秀品牌同时又经营涂料品类的经销商少之又少，而且这部分经销商中的大多数是在经营其它建材品类不善的情况下选择进入涂料行业，大多数其他建材品类中的优秀经销商目前对于涂料行业尚处在观望态势，少量的尝试者差点又碰得头破血流，更让后来者慎之又慎，例如前面那位经销商的遭遇便是一个极为有力的佐证。

但是，这种情况未必会持续多久。近几年来，随便国内建材市场的高速成长，部分建材行业龙头企业已不满足于在原有行业内的发展而选择了多元化发展的道路，其首要的发展方向便定位在了涂料行业，全国市场的传统涂料经销格局将会发生天翻地覆的变革。

在这样的一种发展趋势下，传统的涂料经销商将会面临着巨大的挑战，如果仍旧拘泥于传统的操作模式，必然会在这场洗牌中败下阵来而只能沦为在市场的最底层生存。那么，如果想克服危机、让既得成果得到保全并进一步发展壮大又该如何做呢？

其实，这其中的关键仅有两点。

第一，品牌选择：重新审视自己所赖以生存的木门品牌及其企业，看其是否认识到涂料行业所面临的危机而励精图志、投入大力度塑造品牌并在营销上有所作为或突破，如果不是，则尽早放弃而选择更有发展前景的品牌；

第二，经营管理再造：以其它建材品类的优秀经销商的经营管理模式为参考，并结合涂料行业特点重新搭建合理的组织结构，尤其是在家装渠道开发以及小区推广方面更要进行资源的系统性配置，完善职能，制订各类管理制度及规范，从而初步实现公司化的运作。

上述两点中，最为关键的是其实是第二点，也就是经销商自身的经营管理水平提升将直接决定其未来的成败。