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[据亚太涂料报2008年1月25日报道]立邦此次对渠道的纵向整合，给行业发展带来新的思路的同时，更多的是给行业敲响了警钟。 　　涂料行业在近几年产生了巨大的变化，显示了行业竞争的残酷性。从2004年涂料原材料的涨价开始，涂料业拉开了竞争洗牌的序幕。 　　大企业渠道调整在即 　　2005年始，行业掀起了并购高潮：一是阿克苏·诺贝尔成功收购广州涂易得公司的涂料业务；二是美涂士携手生产防腐涂料的扬州金陵特种涂料厂，并成功收购了生产绝缘漆的浙江荣泰科技企业有限公司和生产防火涂料的北京三旗涂料；三是湘江涂料厂收购郑州双塔油漆厂，完成当年国内涂料业最大的企业并购；四是浙江民营涂料企业南方涂料工业有限公司顺利入主有着40多年历史的南京木器厂等。 　　2006年国内涂料企业的龙头华润涂料被美国威士伯公司并购了80%的股份，引起了行业内的“地震”，以致当时业内议论纷纷：民族涂料的老大华润被并购，今后将由哪个涂料企业来扛起民族涂料的大旗？2007年8月，全球工业涂料老大阿克苏诺贝尔公司以80亿英镑(约163亿美元)并购涂料巨头帝国化学工业公司(ICI)，涂料行业“巨无霸”的诞生，也标致着全球涂料业进入集中整合阶段。与此同时，阿克苏·诺贝尔和汉高公司(Henkel)达成协议，前者将向后者出售ICI集团内“粘合剂业务部”和“电子材料业务部”名下的所有资产及债项，出售价格为现金27亿英镑(40亿欧元)。2008年1月2日，新年伊始，G工业公司宣布收购全球涂料生产商——式玛卡龙集团，总交易金额（含债务在内）约22亿欧元（32亿美元）。 　　行业并购整合越来越频繁，显示出行业竞争的白热化。为此，许多大企业率先谋动，准备通过调整战略方针，获得更大的市场份额。 　　2006年下半年，中国市场的巨头立邦公司在其举行的大陆成立15周年的纪念大会上，就提出下一个五年计划的目标是销售额达到100亿元，并完成从“一家装饰材料商”转变为“一家提供不同生活方式的服务商”的战略转型。 　　为了实现这个宏伟目标，立邦涂料的领导与外界不少企业的高层进行过秘密会晤，主题就是挖空心思找到适合立邦的的人才，希望2007年之后的五年内得到大的提升。2007年初，立邦进行“中高层换血”，一改涂料企业喜欢招行业熟手的作风，所有的中高层人员都是来自其它行业的从业精英，如立邦涂料(中国)有限公司首席运营官(CEO)钟中林先生和渠道发展总监张少君先生均来自台湾康师傅公司，市场总监程俊怡则是以前宝洁公司的市场总监。除了以上战略层面的“换血”，立邦还对执行层面进行了变动，大量引进一大批办事处经理。据一家知名涂料经销商介绍，立邦“换血”的一个月内，就有5名办事处经理“到基层视察”。而国内一些知名企业如中华制漆、展辰等最近在人事方面也动作频繁，中华制漆从电器行业格力、长虹引进数名人才，专门探究终端渠道建设。而展辰则破除家族企业桎梏，对各分公司高层岗位实行调度和整治。多乐士被阿克苏收购后，公司高层也随之变动。 　　立邦新政，引发行业地震 　　如果说前几年行业的调整只是企业之间横向调整的话，那么2007年立邦的换将则正式拉开了企业内部调整的序幕。立邦的新领导班子上任后就宣布在全国建立和完善网管店系统，对渠道进行纵向整合。与以往的涂料企业调整渠道不同的是，立邦此次对建立、健全其网管店的决心非常坚决，采取了非常强势的态度。　　立邦公司首先对于网管店系统的具体店址、规模等做出统一规划，然后要求合作的经销商按照其意愿进行网络扩张，对于在区域市场上不能完全配合的经销商，立邦的政策是强制性立即收回经销权，或缩小其经营范围，让出空白区域，由愿意跟随立邦公司政策走向的经销商来继续经营。这对立邦原有渠道的经营者来说不能不说是个严峻的考验。 经销商此时只能面临两种选择：一是跟随立邦继续做下去，他要求你到哪开网管店，你就配合开到哪。这样操作比较主观，没有哪个经销商按立邦的要求来操作，能保证每个网管店都实现赢利，如果哪个网管店不能赢利，那就必须依靠立邦的政策补贴才能支持下去，那经销商对企业的话语权会越来越弱，失去自主权。这时，企业和经销商再也不是单纯的合作关系，这对大部分经销商来说，是他们不愿意看到的局面；二是脱离立邦，重新选择合作企业。由于立邦此次的政策调整过于突然，以致其原有的经销商根本没有时间去调整产品，也来不及再去临时选择一家比较适合自己发展的企业合作。如果这样突然脱离立邦，很多经销商不得不打破其原有的销售平衡，使其销量在短期内呈现迅速下滑之势，这对于很多经销商来说，是一个致命的打击。 　　立邦新政的推出，立即引起行业的震动，业内人士对立邦的此次变革褒贬不一。据笔者多方调查，业内人士对立邦此次变革持三种态度：一是支持派。他们认为随着行业的发展及人们对涂料应用需求的增大，以前那种零散式的不规范的销售终端已不能满足于行业发展的需要，立邦此次的变革虽然会带来一些经销商的阵痛，损害部分经销商的利益，但从长远来看，一个企业要做大做强，必须要有一个完善和规范的销售网络。立邦作为一个跨国企业，每次政策调整都是经过反复调研而得出的，并不是盲目的整合。此次只不过是在整合网络资源上先行一步而已。反观国内企业，在网络建设上还是停留在以前粗放式的招商上，十几年的经营渠道到现在还是一成不变，这不能不说是一种遗憾；第二种属于观望派。他们对于立邦此次的变革虽持有怀疑态度，但出于对立邦长久以来市场政策的信赖，他们对此次立邦网络变革所带来的创新理念抱有浓厚的兴趣，正在积极关注整个事态的发展，以期能找到更符合中国国情的销售模式；第三种则是反对型。 　　这部分人认为立邦网管店的迅猛扩张，是把涂料当成普通消费品来做，而忽视了涂料本身是个半成品这个特殊的产品特性。以目前中国国情来看，涂料还是需要靠专业的人士来施工，而现有终端经销商在当地有着广泛的人脉关系并掌握着大量的施工队伍，这对涂料的销售将产生最直接的影响。立邦对经销商铁腕政策，会使其遭到部分经销商的抵制，使部分市场的销量下滑，大规模的扩张带来成本激增，会直接增大其经营风险，立邦如不能通过这次渠道变革迅速完成转型，企业就很可能步入危机。 　　经销商联合求发展 　　此次立邦的渠道转型影响最大的还是代理商，特别是跟他们长期合作一起发展壮大的代理商，他们为立邦在中国的发展作出了很大的贡献，有的代理商甚至年销售高达近亿元。如今立邦政策突转，加速网管店的建设实现密集分销，这在一定的时期内严重损害了这些大代理商的利益，这就很可能引发代理商与企业之间的矛盾。正如跟立邦合作多年的广州总代理金色协隆的张总跟笔者说：作为企业发展，立邦此次对渠道改革，想以增设网管店的形式以增加对渠道掌控能力，这是可以理解的。但立邦此次也未免步子迈得太急太大，须知很多事情是“欲速则不达”。其实ICI公司早几年就在对渠道进行变革，但ICI对渠道进行变革属于一个渐变的过程，而立邦的此次变革给人的感觉是一个突然的质变过程，不给合作伙伴人和适应的时间。他这次调整使得很多长期合作代理商突然失去大片市场，损失大部分销量，这对于任何一个代理商来说都是难以承受的。代理商跟涂料企业长期合作，与公司结成统一战略合作伙伴关系。企业在不断地发展壮大，如果商家没有跟上企业发展的步伐，企业另选渠道或增设渠道都是正常的。但企业得给合作伙伴一个适应的时间。据悉，部分代理商在此次立邦政策的调整中，损失巨大，有些合作商家的区域范围、产品销量一下锐减70%。这会不会使得部分经销商连剩下的30%也不做，还很难说；对于企业来说，通过此次剧变，经销商已经寒心，再与企业合作能否愉快，也值得商榷。 对于立邦的此次渠道变革，很多经销商纷纷表示来得太急。广州某知名经销商老总跟笔者抱怨：立邦的此次变革，是非常不人性化的，很多代理商跟他们合作多年，为他们的发展壮大作出了很大的贡献。如今他们整合渠道，突然一下子就让经销商损失大部分的销量，且没有回旋余地，这是对其合作伙伴的不尊重，这也会让其它的商家看着心寒。更有经销商表示：你在前面为企业冲锋陷阵、开拓市场，等到市场网络及知名度全上来了，公司却突然找另一些商家来合作。试问，还有哪个商家愿意跟这种企业合作？商家即使在近期内看在公司的品牌效应上，继续跟企业合作，但这样的合作能坚持多久？经销商会不会有归属感？市场品牌这么多，大企业也不少，如果竞争对手提供较优惠的条件，经销商优先选择哪家企业合作不言而喻。 　　当然，立邦此次对渠道的纵向整合，给行业发展带来新的思路的同时，更多的是给行业敲响了警钟。商企博弈，近几年，通过渠道整合，企业越来越强势，一步一步加强了对终端的掌控，品牌的集中度也越来越高。而商家的发展相对滞后，商企合作的话语权越来越向一些知名企业倾斜。立邦的渠道变革是“一石激起千层浪”，许多商家都意识到如果再不做大做强，跟上企业发展的步伐，那么将来跟企业合作的自主权将越来越弱，商家会越来越难做大，迟早会面临生存的危机。 　　经销商该如何发展壮大？这是商家必须慎重思考的问题。最近，广东部分经销商为了实现更好的发展，由广州金色协隆和深圳盛生牵头，与广东省的各个地市相对强势的十几家商家一拍即合，决定联合起来成立一个商会性的组织（下称“商会组织”）来规范市场。经过近两个月筹备，于2007年12月中旬在深圳正式宣告组织成立，并决定暂由深圳盛生的吴春生担任该组织的会长，由广州金色协隆的张圣华担任秘书长，十三家来自广州、深圳、东莞、惠州、汕头、中山等地市的强势商家作为理事单位。据了解，仅这十三家的年销量总量就超过十亿元。商会组织成立，标志着经销商正在从以前单兵作战上升到团体协作、共同发展的新时期。商家想发展壮大，除了自身要练好内功以外，还需要拓展思路，整合好上下游资源，积极与商家、企业进行横向、纵向联动，只有这样，商家才能在激烈的竞争中发展壮大。 　　商会组织的成立，为涂料商家提供了一种新的发展思路和联合发展的平台，也会损伤一些企业和商家的利益，如何平衡之间的利益是商会组织得以健康发展需要解决的首要问题。 　　商会组织只有始终坚持为商人谋取正当利益、维护商人的合法权益，才会越来越有凝聚力，才能发挥促进行业健康发展的目的。而作为商家，也要开拓思路，抱团发展，毕竟个人英雄主义的时代离我们已越来越远。