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企业文化是一个企业取得长效发展的根基，甚至是企业的核心竞争力，这是已被愈来愈多的中国企业家所认同的企业文化观。但当企业的体制发生变化时，它相伴相生的企业文化又该如何进行变革呢？是沿袭还是转型？假如转型，又怎么培育与制度安排相适应的企业文化？事实上，我们已经目睹了一些企业在体制变革之后的衰落与沉寂。追根溯源，问题正是出在企业文化的变革和构建上。所以，探讨民营化与企业文化的转型，当是一个颇具现实意义的话题。这其中，一个重要的原因是，中国目前尚有7万亿元的国有经营性资产、15万个国有企业，正迈向股份化和民营化的道路。 　　地处襄樊的湖北天鹅涂料化工股份有限公司，正是一个被当地政府称为“国企改制第一标”的民营化企业。在不到四个月的体制变革之后，天鹅公司就表现出了前所未有的蓬勃生机，并被当地政府推举为民营化企业的典范。于是不久前，记者对该公司董事长魏忠国进行了专访。 　　国有企业的问题首先是产权问题，其次是由这种制度安排下形成的一种依赖且僵化的观念和文化氛围 　　记者：我们知道，天鹅公司是于2003年10月通过公开公平公正的拍卖方式，被以您为首的自然人买断的。这将意味着天鹅这个有着50多年历史的老牌国有涂料企业彻底走上了民营化之路。而此前，您已执掌天鹅公司五年之久，从理论上讲，两种体制自然会孕育两种文化，您认为两者有什么不同？ 　　魏忠国：体制不同，当然形成的企业文化内涵是有很大差异的。国有企业的问题我看首先是产权问题，就是你所说的制度安排，其次是由这种制度安排下形成的一种依赖且僵化的观念和文化氛围。 　　过去，我常能听到职工说：“工厂是国家的，我是国企职工，不管怎样得给我一碗饭吃吧！”想一想，抱着这种观念的人，怎么能保证生产出一流的产品？企业又怎么能适应白热化的市场竞争？在一个人人是主人翁，实际是主人翁缺位的体制下，企业发育的文化肯定是沉闷的，是缺乏创造力和冲击力的，甚至企业的价值观也是模糊的。以天鹅公司来说，从管理层到普通职工，可以用“命令———支配型”来概括其管理文化。天鹅公司转制后，还是以管理模式比较，则形成了“团结———自律型”管理文化基调。而这个变化，皆源于员工价值观的变化。 　　改制为文化变革提供了契机，观念的变化又推助了改制 　　记者：文化不同于“显件”的机器设备，它是看不见的“隐件”，要变革，确乎很难。 　　魏忠国：的确很难，也非一朝一夕。但改制为我们的文化变革提供了契机。同时，观念的变化又推助了改制的顺利进行。从这一点上说，两者互为因果。具体讲，改制把天鹅公司所有职工变成了自然人，这就意味过去的国有身份一去不复返了，我们叫身份置换。这是体制之变带来的深刻变化，它直接影响的是每一个人的价值观。比如我们印制了这样的必答问卷：改制之后，你是否愿意继续留在天鹅公司？如果愿意，你想应聘一个什么岗位？你对这个岗位的期望值是什么？你如何发挥才干，干好这个岗位？ 　　在改制前后，我们通过多种渠道，比如多层次会议、广播、橱窗等形式进行了长时间的宣传发动。毫不夸张地说，不管是自愿买断后离开天鹅公司的人，还是以自然人身份留下的人，每一个人都能讲出诸如天鹅公司为什么要民营化，自然人是什么概念，留在天鹅意味着什么等等问题，总之，对改制了如指掌。如果说这是可以称为一场运动的话，则应该叫洗脑运动。这正是我们新企业面世之后能够较快形成一种蓬勃向上的文化氛围的成因。当然也是我们天鹅公司实现“软着陆”即平稳转制的重要原因。 　　文化的动力是：以激励机制充分体现个人的价值 　　记者：实质上，天鹅公司转制的过程，也是一个文化转型的渐进过程。改制后，面对300多人这样一支员工队伍，您要着力营造的是一种什么文化？ 　　魏忠国：简言之，可以称之为一种竞争性企业文化。这个文化的动力是：以激励机制充分体现个人的价值。我的思考是：企业内部是有个价值传动链的，只有个人价值最大化，才能形成企业市场价值的最大化。 　　具体的制度设置是：企业因事设职，因事设岗，由岗位确定岗位价值，由岗位价值和员工贡献确定员工价值。而所有操作皆体现公开公平公正的准则。这个制度设置涵盖了我们所有的部门和岗位。在此基础上我们提炼出了“务实、诚信、进取”的企业理念；“追求一流、不断跨越”的企业文化；“一荣俱荣、一损俱损”的团队精神，以实现员工价值最佳的价值观，把天鹅公司打造成一个具有行业强势竞争力的企业、一所员工成长的学校、一个人生价值最大化的竞技场。 　　若与过去体制下的天鹅公司比较，现今的体制与文化，将更能发挥人的主观创造性，更能激发员工的潜能与价值，我认为这正是一种人本思想的回归。 　　制度转型必然会带来企业文化的转型。在制度设计上，要以人的价值体现作为根本的出发点 　　记者：刚才在路上，我与你们公司的小车司机交谈，他告诉我，他的岗位就是应聘得来的，现在的收入比过去翻了两番。当然，工作标准和质量也非往日可比。 　　魏忠国：我可以告诉你这样一组数据：改制前企业在岗职工559人，改制后是371人，虽然人员减少了近200人，但第一月生产总量却比改制前一个月上升近10个百分点，而且成本得到了较大幅度的下降，加上我们营销体制的相应变革，企业的效益明显提高。你想，同样的生产设备，生产同样的产品，同样的工作时间，却产生了不同的效率和效益。为什么？是人的积极性得到了极大的调动。这种调动是一种包括责任心和价值追求的内在激发，所依靠的就是企业一种向上的文化力。 　　记者：天鹅由国企而民营，您是亲历者，更是引导者，您认为这个转型应注意哪些问题？ 　　魏忠国：伴随制度转型，必然会带来企业文化的转型。文化转型不是一蹴而就的，它是一个渐进的发动、培育和成长的过程。在此过程中，我们的制度设置应该从人出发，以人的价值体现作为根本的出发点。其次，在制度设计上，要注意股东与普通员工之间的利益平衡，说白了，就是要具有双赢理念。我以为双赢理念和构建的相关机制，将更利于企业利益的最大化，更利于把企业做强、做优、做大。