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●低成本商业模式应该尽量与总公司保持协同一致还是实现自主管理?

●低成本业务应该实现有机增长还是通过收购实现增长?

对于所有这些问题，并没有一个放之四海而皆准的答案。但经验表明，确实存在一些通用法则：

●低成本产品和服务不能在传统的“高成本”环境内蓬勃发展。

●品牌延伸的范围有限。因此，发展二级品牌往往是明智的选择。

●低成本模式的首要任务是基于自身优势取得成功。实现协同效应则应该摆在第二位。

●一些企业通过有机增长在低成本领域取得了辉煌的成就。但如果有更好的选择，企业也可收购处于起步阶段的领先低成本企业，然后再赋予它们自主权。

捷星航空(Jetstar Airways)成立于2004年，是澳洲航空公司(Qantas Group)旗下的一家廉价航空公司，也是有机增长的代表企业之一。Jetstar获得了很大的自主权，可以购买自己的飞机，按照自己的合同招聘工作人员，并在自己的品牌下运营。Jetstar在成立后的第一年即开始盈利。

2009年，Qantas宣布其稳健的财务业绩主要源于Jetstar强劲的盈利能力。大多数推出低成本产品和服务的传统航空公司选择在最大程度上发挥协同作用，其结果往往不尽人意，这是因为其低成本的价值主张并不适用于把少数低成本要素与大部分主要航空公司经济效益相结合的混合运营模式。如果没有低成本战略，跨国公司就无法参与新兴市场的竞争，并战胜发达市场上极具创新力的低成本挑战者。低成本挑战者往往能够击中对手的痛处，并迅速削弱传统商业模式的经济效益。因此，企业需要花一些时间进行构想：召集管理团队，共同设想最差的情况。然后，企业应思考如何成为创始者，而不是受害者。这些方式可能会消耗企业部分当前利润，但它们将极有可能帮助企业显著地扩展市场范围。