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虽然成功的低成本商业模式各有特色，但大多都具有共同的特点。其成功主要取决于在商业模式的各个方面精心挑选并积极整合最为根本且相互支持的要素。

新一轮低成本商业模式浪潮

21世纪初期，大多数跨国公司已经认识到，为了实现发展愿景，它们需要在巴西、俄罗斯、印度和中国等金砖四国市场取得成功。

大多数企业仅仅将其在发达市场的传统商业模式简单地照搬到这些市场。通过服务于大型城市的高收入客户群，这些企业在较小的收入基础上实现了两位数的增长。虽然此类增长情况较好，但不大可能对一家企业的全球业绩或长期的领导地位产生重大的影响。在大多数行业领域，企业要想在RDE市场获得具有重要战略意义的收入，就必须扩展至高端市场之外的地区，并制定合适的商业模式以及产品和服务。低成本商业模式是所有RDE战略的重要组成部分。

诺基亚曾是实施这一战略的最佳典范之一。为了在发展中市场取得成功，诺基亚对其商业模式作出了调整：它利用本地研发中心来创造专为满足主流用户需求而设计的低成本产品。同时，诺基亚还建立了一套全新的体系将这些手机推向市场。诺基亚拥有大约10万个经销点，覆盖范围比实力最接近的竞争对手还要大三倍。诺基亚与印度市场建立了密切关系，进一步推动其业务实现飞速增长自从诺基亚进入印度市场以来，印度已发展成为仅次于中国的全球第二大手机市场。

如今，诺基亚已成为在印度运营的最大跨国公司之一，其收入中的30亿美元来自印度。但竞争并未到此结束。诺基亚面临着来自本土手机制造商的巨大挑战。

例如，天语手机已跃居市场第三位，其商业模式侧重于快速的创新周期和独特的功能，比如紫外线验钞灯。低成本对于新兴市场而言是十分必要的，同时也往往是成熟市场的灵感源泉。2002年，通用电气公司(GE)向中国大型医院销售价格为10万美元以上的超声波设备，获得的成功颇为有限。显然，GE要抓住市场的核心，就必须制定一个截然不同的商业模式。GE决定寻求以低成本和便携性为重点的价值主张。在运营模式方面，GE对研发部门以及销售和服务团队作出了重大调整，以便快速开发和推出一款便携式产品。这款最初售价为30000美元(目前降至15000美元)的产品在市场上大获成功。

GE在中国的销售业绩大幅增长。此外，GE还发现这款新产品使得超声波产品在发达市场得到广泛应用。对于发达市场而言，GE以往的产品要么体积过于庞大，要么价格过于昂贵。截至2008年，便携式超声波设备为GE创造的收入已经达到近3亿美元。GE不仅在其他医疗产品线，还在诸如飞机引擎等其他业务实现了类似的“双向”收益。GE董事长兼首席执行官杰夫·伊梅尔特(Jeff Immelt)将这一现象称做“逆向创新”。

采用低成本商业模式的创新企业并非都来自发达市场。台湾华硕电脑公司率先开拓上网本低成本市场，提供基于Linux的可盈利产品。该产品价格仅略高于非营利项目“每个孩子一台手提电脑”(OLPC)所提供的电脑价格。这款名为EeePC的产品在亚马逊网站上被评为最想得到的2007年圣诞节礼物。

印度塔塔汽车公司(Tata Motors)从那些需要机械化运输却买不起传统汽车的家庭中看到了大量尚未开发的机遇。Tata对汽车行业的商业模式进行了重新审视，从而得以设计、生产和交付一款售价仅为2,500美元的汽车。当然，Tata去除了许多装饰且仅提供较为有限的功能。但更为重要的是，Tata利用开放式的发展模式，在很大程度上依靠供应商的支持。与GE一样，Tata发现了将这一创新引入发达市场的机遇。Tata已宣布推出名为Nano Europa的车型。这款车型将满足欧洲的全部监管标准，有可能于2012年上市，且售价不到10000美元。传统企业该如何应对?

当谈及低成本问题时，企业往往容易跌入两个陷阱：否定陷阱和创新陷阱。我们都知道否定陷阱。企业领导者低估了低成本模式对其业务的影响。他们认为，低成本替代品并不是他们的真正对手。他们想当然地假设，客户对他们的服务和品牌极其重视，不会选择其它产品和服务。当他们开始发现客户转而投向低成本的竞争对手时，他们会作一些微小调整或者进行模仿。当这些做法最终失败时，他们又会重新退回到高端市场。20世纪90年代中期，传统制药企业正是采取这样的措施来应对仿制药的增长。传统制药企业曾认为不必过于重视仿制药，并试图利用陈旧的非专利产品来覆盖低端市场。一些公司建立了仿制药部门，但由于成交量低且利润少等原因，它们又关闭了这些部门。如今，仿制药行业的领先者梯瓦制药工业有限公司不仅拥有顶级的盈利能力，而且增长速度是整个制药行业市场的三倍。此外，该公司正日益实现多元化发展，并准备向专利药品市场进军。

我们也十分熟悉创新陷阱。开发团队通常认为新产品总是更好的、更先进的，因此新产品要比被取代的产品更加昂贵。当企业推出新的高端产品时，之前的产品就会打折出售，成为中端和底线产品。与此同时，明智的低成本企业投资于针对低端市场的真正创新。这些低成本企业对新的技术加以利用并频繁运用新的商业模式，从而与过时的技术进行竞争并赢得胜利。事实上，一家领先的医疗设备制造商已经认识到这一点。该企业最近决定重新专注于部分研发活动，以更新其低端产品的范围。

那些已经避开否定陷阱和创新陷阱并决定加入低成本市场竞争的企业，仍需作出以下艰难抉择：

●低成本商业模式是否应该在核心业务内运行?

●低成本商业模式是否应该与总公司共享同一个品牌?